así que mira la luz.
Arriba, Levántate,
Levántate por tus derechos."
Bob Marley
Se que a algunos, quizás a muchos navegantes, esta historia le importará bastante poco o nada, a mi sin embargo me cambió la vida, ahora SÉ que el socialismo es VIABLE y que el capitalismo es INVIABLE, aunque es la opción que elegimos y defendemos, quizás porque somos los exclavos privilegiados del sistema.
También SÉ, que nada dura eternamente y como suelen decir "a todo cerdo le llega su san martín" quizás nos toque a nosotros, quizás a nuestros hijos ... quien sabe. Hoy escuché en la radio que "Save the children" había publicado un informe según el cual, el número de niños menores de 5 años q palman en el mundo por causas no naturales es tan grande, que podría decirse que "cada 3 segundos" muere uno, la cuenta es sencilla
Un año tiene 31.536.000 segundos, si podemos distribuir los niños muertos cada 3 segundos ... 10.512.000 niños de entre 1 y 5 años mueren cada año, los niños mayores, los jóvenes, hombres y mujeres que mueren o viven en la exclavitud del sistema, esas cifras no me las conozco, pero oí decir que el 80% de la población mundial está fuera de la protección social del capitalismo, mientras tanto la declaración de los derechos humanos y la declaración del derecho al desarrollo, sirve para diseñar el elitista papel higiénico con el que se limpian el culo quienes se rien de nosotros.
No es dificil de comprender, una vez que se tiene la información necesaria, es una simple cuestión de evaluar las tendencias, de comprender donde estamos, desde donde venimos y de predecir hacia donde nos dirigimos ...
¿podemos predecirlo?
¿Hay alternativas?
La historia no contada del gobierno socialista de Salvador Allende que descubrí, comenzó en 1971 cuando en Chile se inició el proyecto Cybersyn (Sinergia Cibernética), aunque el cambio de paradigma científico sobre el que se apoyó para gestionar su transición socialista comenzó mucho antes.
Sin embargo antes de ir a Cybersyn, creo que es importante mencionar otra historia "ésta, si contada", pero "olvidada" ya que tiene una gran relación con Cybersyn y con el potencial de aquel proyecto socialista, que murió con Allende y con lo que me resulta más dificil de comprender, con la memoria de su legado ...
EL CAMBIO DE PARADIGMA Y LA PREDICCIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
En 1972 se publicó un demoledor documento científico llamado Los límites del Crecimiento en el que ya entonces se pronosticaban los actuales escenarios de deterioro social (hambrunas, escasez de agua, etc), medioambiental (cambio climático), agotamiento de recursos energéticos y guerras por los mismos. Ese informe fue uno de los primeros "avales científicos" que los movimientos medioambientales tuvieron a su disposición para denunciar el rumbo que estaba siguiendo nuestra sociedad, aunque lamentablemente se le dió toda la importancia a la DENUNCIA, y dejamos de observar la METODOLOGÍA USADA para "comprender" como se había llegado a preveer "el futuro".
El informe fue financiado y solicitado por el prestigioso Club de Roma, formado por la élite gobernante de la sociedad occidental (monarcas, presidentes de estados, importantes empresarios, etc ... ) convencidos antes de la elaboración del documento, que con él, conseguirían demostrar la supremacía de "su" modelo capitalista frente al modelo del bloque comunista.
Los resultados fueron demoledores y el grupo de científicos y su informe, fueron duramente atacados desde ambos lados del telón de acero, sin embargo éste recibió el apoyo de la inmensa mayoría de la comunidad científica, ya que había un elemento INDISCUTIBLE en favor del informe: Habían aplicado correctamente la metodología conocida como Dinámica de Sistemas y ésta, entonces y ahora, es reconocida como la más eficaz manera de predecir escenarios futuros.
Las razones indiscutibles que avalaban la metodología seguida, se encuentran en el marco científico en el que nació ya que, desde el nacimiento de la tecnología hasta la evolución en todos los campos de la ciencia, se enmarcan dentro del cambio de paradigma que se produjo desde comienzos del siglo XX: "Ciencias de Sistemas y Cibernética"
| Referencias: |
Para más información, ya sabéis ... a leer, o preguntadme lo que queráis: Algunas reflexiones sobre el cambio de paradigma What are Cybernetics and Systems Science? DEFINING 'CYBERNETICS' Cybernetics and Systems Thinkers NOTED CONTRIBUTORS TO CYBERNETICS AND SYSTEMS THEORY History of Cybernetics and Systems Science The Macy Conferences Basic Concepts of the Systems Approach Control Feedback Homeostasis Conexiones con la filosofía oriental: EN LAS NEUROCIENCIAS: “Durante la conferencia inaugural de ‘La Mente y la Vida’ (*) escuché por primera vez el relato histórico completo del desarrollo del método científico en Occidente. Me resultó de especial interés la idea de los cambios de paradigma, es decir, los cambios fundamentales de la cosmovisión de una cultura y su impacto en todos los aspectos de la visión científica”. Dalai Lama. (*) En 1987 se celebró la primera conferencia de la Mente y la Vida en Dharamsala, sede del gobierno tibetano en el exilio. El encuentro fue organizado por el neurocientífico (y cibernético) Francisco Varela y el hombre de negocios Adam Engle y en ella se reunieron durante una semana, científicos de varias disciplinas abiertos al espíritu y al diálogo con monjes y meditantes tibetanos. Los participantes se entusiasmaron tanto que el proceso continúa hasta el día de hoy, con un encuentro semana cada dos años.” Dalai Lama. El universo en un solo átomo. http://www.mindandlife.org/ EN LA FÍSICA: "I had several discussions with Heisenberg. I lived in England then [circa 1972], and I visited him several times in Munich and showed him the whole manuscript chapter by chapter. He was very interested and very open, and he told me something that I think is not known publicly because he never published it. He said that he was well aware of these parallels. While he was working on quantum theory he went to India to lecture and was a guest of Tagore. He talked a lot with Tagore about Indian philosophy. Heisenberg told me that these talks had helped him a lot with his work in physics, because they showed him that all these new ideas in quantum physics were in fact not all that crazy. He realized there was, in fact, a whole culture that subscribed to very similar ideas. Heisenberg said that this was a great help for him. Niels Bohr had a similar experience when he went to China" Fritjof Capra, interviewed by Renee Weber in the book The Holographic Paradigm (page 217–218)  "The opposite of a correct statement is a false statement. But the opposite of a profound truth may well be another profound truth". Niels Bohr. |
EL CAMBIO DE PARADIGMA Y EL SOCIALISMO DEMOCRÁTICO DE ALLENDE: CIBERNÉTICA vs BUROCRACIA
pues no saben rendir culto a los hechos del pasado que tienen relevancia".
Salvador Allende
Un año antes de la publicación de aquel informe, el gobierno de Salvador Allende inició un proyecto científico de transición hacia el socialismo, en el que entre otras metodologías sistémico-cibernéticas, aplicaba la Dinámica de Sistemas para modelar los escenarios a medio-largo plazo (nada de promesas, sino ciencia aplicada) en colaboración directa con Jay Forrester, ingeniero del MIT inventor-descubridor de esta metodología sistémica-cibernética.
Salvador Allende, junto a algunos de sus más cercanos colaboradores hicieron que Chile fuera la primera y única nación en planificar y ejecutar científicamente, el proceso de transición desde una economía capitalista hacia una socialista, eliminando en el proceso a la rígida y espesa burocracia, que por otra parte era el sistema de gestión adoptado en la Unión Soviética para gestionar su "dictadura socialista". La eliminación de la burocracia era el "paso democrático" que el sistema de control soviético no quiso adoptar, pues implicaba una diseminación de las "tomas de decisión" en todos los niveles de la estructura organizativa.
Algunos años antes, Ernesto Guevara, "el che", ya había hablado públicamente sobre aquel peligro que se cernía sobre los gobiernos socialistas: "la burocracia"
El proyecto chileno, conocido entonces bajo el nombre del “proyecto de la gente”, se llamó oficialmente Cybersyn (sinergia cibernética) o Synco en su versión castellana. Su director científico fue un prestigioso consultor en el área de la gestión organizacional, llamado Stafford Beer, quien utilizó para el diseño de su infraestructura, el Modelo del Sistema Viable, Arquitectura Cibernética que él mismo había descubierto-inventado y usado con éxito en la gestión de la industria del acero en el Reino Unido incrementándo sus beneficios en un 30%.
El gobierno de Salvador Allende, estaba apremiado por la presión externa e interna, durante la nacionalización de la industria chilena, y acudieron al profesor Stafford Beer para pedirle que se uniera al equipo de gobierno, aplicando su "modelo de gestión", el cual ya había sido implementado con éxito en la industria del acero británica, incrementando en un 30% los beneficios de la misma.
Stafford Beer, canceló todos sus proyectos y se fue a trabajar con Allende, quien trás una entrevista de media hora con él, accedió de lleno a implementar la arquitectura de Beer (Allende era médico y comprendía muy bien lo que Beer pretendía llevar a cabo, pues el VSM reproduce la Arquitectura que describe la Viabilidad Funcional del Sistema Biológico Humano). Contó Stafford más tarde, que durante aquella entrevista, cuando finalmente terminaba de dibujarle el esquema con el NIVEL 5 (toma de decision y ética) del sistema, y le iba a decir a Allende: "y finalmente aquí se encuentra usted", Allende se anticipó y exclamó: "Ah!! por fin, la gente".
Esa es la esencia del sistema, las decisiones se acaban tomando "moviendo un indicador hacia un lado u otro" de manera que "todo el mundo pueda estar obserando la decisión, y los indicadores de medición d escenarios de "futuros presentes", pues todo el sistema está programado para "predecir" consecuencias y "auto-adaptarse" con planificaciones que van más allá de las simples promesas.
Allende accedió y Stafford se puso manos a la obra. Tan solo un equipo de 15 personas trabajando sin descanso durante 8 dias fueron necesarios para diseñar la arquitectura del proyecto, en el que UNA sola computadora, y la red de telex y correo era utilizada para gestionar toda la información recibida.
Con Cybersyn, el gobierno de Allende pretendía crear una infraestructura de comunicaciones que permitiera la autogestión en todos los niveles, desde la planta de una factoría, hasta la economía nacional, manteniendo la autonomía en cada nivel y protegiendo la cohesión global de un sistema descentralizado. El sistema recolectaba información y la iba filtrando en cada nivel de autogestión para llevar al gobierno unos pocos índices que sin embargo mostraban la situación con gran claridad. Estos indicadores se transmitían por telégrafo con un máximo de 24 horas de retraso. (en 1972 con telex, correo y un único ordenador central)
*
Cuando se produjo el golpe de estado del 11 de septiembre de 1973, el setenta y cinco por ciento de la industria nacionalizada chilena había sido incorporada al sistema con una información económica que no excedía del día de retraso. Uno de los éxitos más valorados del sistema, se produjo durante la huelga de camioneros en Octubre de 1972. Alrededor de unos 50,000 vehículos bloquearon las calles de Santiago, no permitiendo pasar los suministros de comida – podría haber llevado al país a una paralización y terminar con ello con el gobierno de Allende mucho antes del 11 de Septiembre de 1973. Inmediatamente, las señales de alerta comenzaron a fluir hacia Santiago. No hay materiales de producción aquí, no hay comida allí, etc... Esto provocó el comienzo de un periodo de intensa actividad, mientras se procesaban las señales y se producían planes para proporcionar el máximo de las necesidades de transporte de la nación, con tan solo un 30% de camioneros leales al Gobierno.
El experimento socialista de Chile terminó con el golpe de estado de Pinochet y el posterior reconocimiento de la Junta Militar por parte de las naciones del llamado “mundo libre”.
“Para el Oeste, éste era un peligroso ejemplo e exitoso “camino de desarrollo no capitalista”, para la URSS – un peligroso ejemplo de la eliminación de la rígida estructura piramidal burocrática, que era considerada como uno de los mayores diablos en el Modelo de Sistemas Viables y que era la base de la estructura de control soviética. Probablemente, la Unión Soviética perdió entonces la oportunidad de cambiar suavemente a un nuevo régimen.” Leonid Ototskiy.
Después del golpe chileno Stafford Beer no volvió a acercarse al sector privado, pero siguió enseñando y dedicandose a proyectos sociales, recibió doctorados honoris causa por parte de varias Universidades, la última fue la de Valladolid cuyo discurso de aceptación ha anexado más arriba. También fue consultor en organismos de las Naciones Unidas dedicados a programas para el Desarrollo y trabajó con más de 20 paises en algunos casos, asesorando directamente al presidente de turno. Sin embargo nunca más niguna nación aplicó a escala global esta metodología, que sin embargo si continuó aplicandose en la esfera mutinacional y en algunos casos en la pública.
La obra de Stafford Beer no puede encontrarse en la Biblioteca Nacional de España, apenas hay algunos ejemplares en algunas universidades, y desde luego no forma parte del temario impartido en las carreras.
Yo me pregunto ¿Quien no necesita "organización eficiente"?
Cybersyn. Sinergía Cibernética
The Viable System Model
The Viable System Model(pdf)
Otros casos de aplicación o diagnóstico de situaciones de gran complejidad aplicando el VSM se encuentran en LA NASA, diseño de Arquitecturas de Software, la lucha contra el SIDA, la gestión de residuos nucleares en la Unión Europea, Los servicios públicos en algunos países, La Cooperación al Desarrollo, el sector multinacional, modelos cooperativos socioeconómicos como la Cooperativa Mondragón, la lista es muy larga, aquí podéis encontrar algunos documentos:
*
Gobierno en Tiempo Real
Con los métodos estadísticos convencionales disponibles para los gobiernos occidentales, las estadísticas económicas esta fueran de fecha, a menudo con varios meses de retrase hasta que llegan a los despachos de los encargados de tomar las decisiones. En consecuencia, las decisiones son tomadas para resolver unas situaciones indicadas por unos indicadores que ya forman parte del pasado. La necesidad de tomar decisiones en tiempo real es vital para la gestión eficiente de cualquier organización, más aún cuanto mayor es el ámbito de ésta.
En el año 2001, el Profesor Dr. Stafford Beer, pronunció un discurso en su aceptación del Doctorado Honoris Causa concedido por la Universidad de Valladolid. En su introducción dejó patente una vez más que la experiencia chilena seguía viva en su pensamiento y en el transcurso del discurso recurrió a ella para explicar los beneficios del gobierno en tiempo real que proporciona la cibernética dentro del marco de los sistemas viables que el mismo creara.
”... El 11 de septiembre del 2001 en Nueva York fue cometido un crimen que el mundo conmemorará durante mucho tiempo. Espero que el mundo hispano hablante al fin, conmemore el anterior 11 de septiembre de 1973, el día del golpe chileno, cuando mi compañero el Presidente Salvador Allende murió y la gente de Chile, cayó bajo décadas de brutal represión ...
.. Al comienzo de la década de los 70, fui invitado por el Presidente Salvador Allende para rediseñar la economía social de Chile. Era director científico del Proyecto Cybersyn. Había once niveles de recursividad abarcando desde el Estado hacía abajo hasta llegar a villas y empresas. Teniendo en cuenta que cada modelo fue diseñado conforme al sistema viable, todos los modelos eran estructuralmente idénticos. Esto explica porque fue posible tener las dos terceras partes del trabajo completado --- las dos terceras partes de la economía social cubierta - en los dos años que tuvimos disponibles.
En concreto, todas las mediciones fueron hechas en tiempo-real. Ninguna información de gestión podría tener un retraso de más de 24 horas, en ningún nivel desde el Presidente bajando hacía los lugares más locales. A cada nivel había regulación diseminada. Todas las mediciones se relacionaban con líneas de flujos dentro del Modelo de Sistemas Viables, a cada apropiado nivel de recursividad. Por tanto, convirtiendo todas las mediciones en índices uniformes, y posteriormente filtrados continuamente, usando la teoría estadística de Bayesian, cantidades masivas de datos podrían ser procesadas, y presentadas diariamente al apropiado nivel de gestión, en forma de información. Y tengo una definición especial de información: aquella que nos cambia. No queremos hundir la gestión con trivialidades, queremos aislar los peligros incipientes sobre los cuales la gestión puede actuar instantáneamente.
Se pensó que cada gestión, en cada nivel, debería estar equipado con una sala de operaciones. Esto facilitaría la gestión colegial y la haría independiente del trabajo sobre papel. El prototipo de esta sala fue construida en la Avenida Santa María, y estuvo operativa en 1972. Un clave para la gestión colegial es presentar mediante el concepto cibernético aquello que llamamos Redundancia de Orden Potencial. De acuerdo con esto, la interacción de los gestores claves en las salas de operaciones permite una acción de gestión mucho mayor, basada en la disponibilidad y el reconocimiento de la información, de la que jamás sería posible mediante prácticas ortodoxas de gestión.
La mejor muestra de esto, según mi propia experiencia, ocurrió en Octubre de 1972 en Chile. Un poderoso intento de echar al gobierno fue llevado a cabo por la oposición política, con la ayuda de la CIA. Los pequeños negocios, agrupados en forma de gremios, fueron financiados para montar un bloqueo. La idea era sacar de la circulación las necesidades básicas de la gente (comida, cigarros, petróleo,..) y con ello maldecir al gobierno. Ya teníamos un centro de comunicaciones trabajando, aunque nada específico se había diseñado para regular la distribución. Sin embargo algo así, era evidentemente necesario y un número de ministros y personal clave fue involucrado. Solo teníamos un ordenador para cualquier cosa que hiciéramos - todas las comunicaciones restantes tenían que trabajar mediante el Telégrafo, una red de trabajo que ya habíamos nacionalizado. Ocho equipos fueron auto-organizados, y en ciclos de 24 horas ininterrumpidas, fluían los mensajes a un ritmo de 2000 télex por día. Los ministros dormían en el suelo, en el medio del alboroto.
Esta demostración de la redundancia de orden potencial en acción y en tiempo real, realmente convenció a mucha gente en el gobierno, que hasta ahora habían simplemente consentido con el enfoque. Algo tan dramático como esto, quizás es necesitado para romper el paradigma. Un ministro de gran relevancia afirmó rotundamente que el gobierno se habría colapsado sin la ayuda de estas herramientas cibernéticas. De esta manera, el Presidente Allende pudo vivir un año más. Tristemente, la ausencia de convicción paradigmática, sin mencionar los intereses de todos relacionados en la operación y los sistemas estándares de gestión, implicaron que la operación chilena nunca más fuera repetida. Las unidades y piezas del enfoque holístico han sido adoptados en otros países, pero en definición carecen de cohesión. La historia completa es explicada en los últimos cinco capítulos de mi libro "Brain of the Firm".
Algunas propiedades de una Arquitectura VSM
Eudemony Index:
A measure of the more preferred state of affairs; the commodity that the control system tends to optimise. The eudemony concern is one of values, of stating what is worth optimising; in short, eudemony is a category of outcomes that indicate we are enhancing the quality of life.
Stafford Beer, Platform for Change, p. 159 Principia Cybernetica Web Dictionary of Cybernetics and Systems.
Algedonic Meter:
“The algedonic meter is.. an attempt to provide a metric for Aristotle's eudemony, or 'state of general well being.' It is a simple analogue device, with interleaved segments in different colours. Thus to turn the central knob changes the proportion of the 'happy/unhappy' display - and also the electrical input to the circle of which this meter is a member.
Someone holding an algedonic meter sets the display by moving the pointer anywhere on a continuous scale between total disquiet and total satisfaction. She/he does not have to explain anything - only to respond algedonically, which people may be observed to do all the time.”
Stafford Beer .
Subsidiarity:
The principle of subsidiarity states, “decisions will be taken at the lowest appropriate level”. It holds that that the 'higher' levels of organisations are subsidiary to the smaller, embedded, levels and should be at their service rather than the reverse.
Algunas de las claves en la construcción de Cybersyn
Leonid Ototsy presenta en su documento “Lecciones de Stafford Beer”, con la corrección de Raúl Espejo, algunas de las claves de la realización de Cybersyn.
“En primer lugar, había personas en el gobierno de Allende que conocían bien los trabajos de Beer y eran conscientes de su uso por SIGMA (la compañía consultora de Beer) en la metalurgia chilena (Fernando Flores y Raúl Espejo). Este conocimiento dio paso a la invitación a Beer para convertirse en asesor de un proyecto que cubría una nación al completo.
En segundo lugar, para su sorpresa, Beer prácticamente accedió inmediatamente posponiendo otros proyectos. Su hijo Simon recuerda: “Pensamos que Stafford se había vuelto loco de nuevo”. Sin embargo no fue un hecho casual, Beer consideraba que “el mundo de los ricos” nunca había reconocido a la cibernética como una herramienta de gestión y en consecuencia de ello la había olvidado. En su invitación el vio una oportunidad para poner practicar estas fundamentales ideas cibernéticas.
En tercer lugar, Allende mismo pensó que el sistema burocrático soviético era imperfecto en su definición y reconocía en las ideas de Beer una alternativa. En efecto promocionó activamente el proyecto. Beer escribió en “The Brain of the Firm”, “Fue necesaria, alrededor de media hora y una hoja de papel” para explicarle a Allende el MSV. “No podía conocer si el Presidente estaba preparado para esto, pero precisamente sabía que el era un cualificado médico” escribió Beer y “comprendió rápidamente el modelo como ‘el cerebro’ de la ‘empresa’ (the brain of the firm). Había una condición única para organizar un proyecto a escala nacional en Chile. Su perfil fue realizado en ocho días, Beer escribió: “Nuestro grupo trabajó sin interrupciones durante ocho días, hasta el agotamiento”.
En cuarto lugar, Beer organizó un proyecto internacional que involucraba en él, a expertos líderes de varios países. Se convirtió en el director científico del proyecto.
- Expertos en Gran Bretaña, usaron el modelo estadístico de Bayesian de Harrison-Stevens para pronósticos a corto plazo,
- diseñaron el conjunto de programas de computador Cyberstride, para la gestión de la economía en tiempo real.
- El modelo de la economía Chilena (programa Checho) hizo uso de la dinámica de sistemas de Jay Forrester y fue implementado en colaboración con Ron Atherton desde la Universidad de Lancaster en el Reino Unido.
- Para el “control” multi-nivel de las estructuras sociales, Beer utilizó los experimentos de su hijo Simon en Gran Bretaña, en colaboración con CEREN; sede de reconocidos sociólogos de Chile.
- Cuestiones teóricas sobre la auto-estabilidad del sistema viable fueron discutidas con el destacado científico chileno Humberto Maturana –autor del famoso modelo de sistemas auto-reproducidos (sistemas autopoiéticos).
- “El corazón” de Cybersyn, la Sala de Operaciones para la gestión de la economía industrial fue hecho en Gran Bretaña utilizando los diseños de Gui Bonsiepe, un diseñador alemán que trabajaba en Chile en el transcurso del proyecto:”
Algunas críticas a Cybersyn
“El modelo neuro-cibernético de Stafford Beer, hacía énfasis en el control descentralizado y puedo dar un ejemplo, bastante sencillo de cómo funciona esto en la biología. Si piensas en la respiración del día a día, tus pulmones se ocupan de todo el trabajo, pero si quieres ir a nadar por ejemplo, tu cerebro puede saltar y puede controlar el ritmo de la respiración. Por tanto la idea es que las factorías conectadas al sistema se comportaran como pulmones – mantendrían su autonomía en su base del día a día, pero si hubiera un problema, entonces el gobierno, al igual que el cortex cerebral, saltaría dentro y solucionaría el problema.”
“Era una red de comunicaciones que involucraba un ordenador. Era también un sistema diseñado para proporcionar una rápida transmisión de datos. Y también fue diseñado para permitir una forma dinámica de toma de decisiones, lo cual es uno de los beneficios que tenemos hoy en día con Internet”
“Hubo varios artículos, que fueron publicados durante este periodo de tiempo, tanto en Chile como en Inglaterra, que miraban este proyecto de una manera más siniestra – con el miedo a un Gran Hermano o alguna clase de trabajadores controlados. Mi opinión es que el sistema era muy adelantado a su tiempo. No podría haber sido tan siniestro como un sistema del tipo Gran Hermano, porque los datos que eran comunicados desde las factorías – cada factoría solo enviaba quizás 5 o 6 índices de datos por día, -- eran del tipo de cosas como materias primas, transportes, niveles de absentismo laboral, pero no que trabajadores habían faltado, etc. Esta era la clase de información que el gobierno estaba recibiendo y a ese nivel hubiera sido imposible tener un control del tipo Gran Hermano”
Eden Miller, entrevistada por Bob Garfield de la WNYC.Designing Freedom. Stafford Beer
Fragmento obtenido del Libro “Diseñando la Libertad” de Stafford Beer, director científico del proyecto de TRANSICION HACIA EL SOCIALISMO de Salvador Allende.
Designing Freedom. Stafford Beer
“debemos remodelar nuestro sistema para que su resultado sea la libertad.”
“Durante los dos años que duró mi trabajo en Chile presencié varios intentos para derrocar al Gobierno. Uno muy grave ocurrió en octubre de 1972. A este acontecimiento, que produjo grandes tensiones y muchas dificultades, el pueblo de Chile respondió en el mes de marzo siguiente yendo a una votación que incrementó los votos a Allende en un sorprendente siete por ciento. Sin embargo, su partido era minoritario en el Gobierno, circunstancia que le ataba de pies y manos, aunque en aquel momento parecía que iba a poder superarlo. Entre tanto llegó la hora de parar el gran experimento económico.
En mi opinión, el mundo opulento no podía permitir que un país pobre utilizara su libertad para planificar su liberación. Ese mundo opulento le cortó los suministros vitales – excepto el armamento, que más adelante reduciría el palacio de La Moneda a un montón de escombros humeantes -. El mundo opulento le privó de créditos que le eran imprescindibles, por lo cual disminuyeron considerablemente las divisas – excepto la circulación ilegal de las mismas -, contribuyendo a la paralización del sistema de distribución, que más tarde justificaría el golpe de estado.
No digamos, como se oye algunas veces, que Allende llevó a su país al caos, y que destruyó la economía. Un conjunto de fuerzas mundiales actuando contra Chile redujo su economía al caos y también le destruyo a él. Allende se había dado cuenta de que su país iba perdiendo libertad, atenazado por la garra opresora de esas fuerzas externas, y así lo expuesto ante las naciones Unidas. El mundo libre, como le gusta denominarse a sí mismo, oyó lo que decía y esperó impasible hasta que las palabras proféticas de Allende se hubieron cumplido “De la Moneda no me sacarán como no sea en mi pijama de madera.” Cuando llegó ese momento el mundo libre optó por el mutismo y pronto se dispuso a reconocer a la junta militar.
Así fue como se perdió la libertad, no de forma casual, sino como resultado de un sistema creado para reprimirla. Mi mensaje es que debemos remodelar nuestro sistema para que su resultado sea la libertad. Si no emprendemos esta tarea con ahínco por creer que la eficiencia científica puede amenazar nuestra libertad, la maquinaría de la institución que actúa en nuestro nombre no será capaz de impedir que se extienda la tiranía, la guerra, la tortura y la opresión. Se habla mucho del incremento de la prosperidad; sin embargo, la expansión de esas cuatro plagas que acabo de nombrar por todo el mundo es hoy día mucho más real que en otros tiempos.
Pongamos en práctica el amor, la piedad y también la alegría. Utilicemos el saber. estas cualidades que se encuentran en nosotros, aunque soterradas, dejémoslas circular por los miembros anquilosados de nuestra sociedad dinosaúrica. Para ello debemos emplear ese ordenado conocimiento que es la ciencia. También esta forma parte de nuestra herencia y, si ha sido arrebatada por el poder, recuperémosla de nuevo. Esperemos el cumplimiento de estos programas de los estadistas y políticos que nos representan para beneficio de todos o , de lo contrario, exijamos una nueva clase política. Esperemos de los educadores la renovación de las instituciones educativas, con objeto de que no sigamos adiestrando monos locos, o, por el contrario, comencemos a crear nuevas escuelas y universidades.
Por encima de todo, esperamos que cada uno de nosotros encontremos el modo de utilizar el poder de la ciencia en causas más justas. No es válido continuar por más tiempo asegurando que esto constituye una meta ideal, pero no es factible porque el pueblo no comprende la ciencia; como tampoco nos atreveríamos a asegurar que no podemos navegar en una barca porque no entendemos de vientos, del mar o de las mareas.
El hombre siempre ha surcado esas aguas impenetrables. Nosotros podemos hacerlo ahora.”
TEAM SYNTEGRITY - INTELIGENCIA COLECTIVA
A finales del Siglo XX, Stafford Beer sintetizó una herramienta complementaria en su modelo: El team Syntegrity.
“Fue Paul Watzlawick, sino alguien antes que él, quien apuntó que pedirle a alguien que sea espontáneo es imposible. Stafford Beer, el padre de la Cibernética de Gestión, lo consigue sin ninguna clase de técnicas de motivación, animación o intervención. En el Team Syntegrity, sencillamente desarrolla un marco de trabajo para la auto-organización, para una espontaneidad creativa que generará valores y propósitos y para la creación de un orden inteligente. El método asegura que no hay nada que los participantes puedan hacer mal, y que de una manera completamente natural, lo que hagan sea correcto.”
Cwarel Isaf Institute
INTRODUCCIÓN
El procedimiento permite que los diferentes aspectos de un problema central sean examinados en paralelo. Una ventaja sobre otros modelos convencionales de solución de problemas complejos, radica en que en éstos, los diferentes aspectos del problema son inevitablemente tratados en una secuencia lineal. Esta linearidad a menudo, tiene como consecuencia que se asuman posiciones determinadas demasiado pronto, limitando las cuestiones discutidas posteriormente. La sintegración opera en una manera no-lineal, a través de discusiones interconectadas sobre múltiples aspectos de un problema central de manera que estas cuestiones reverberan en torno al sistema de decisión.
Una Sintegración, al igual que otros procesos grupales de gestión de la complejidad, asume que ningún individuo o pequeño grupo, tiene todas las respuestas. Más aún, asume que hay una variedad de personas relacionadas, que pueden aprender unas de otras y cuyo trabajo conjunto es esencial para la formulación de recomendaciones que mejoren la respuesta ofrecida a la complejidad del problema. El proceso les ayuda a poner a un lado las fronteras de sus propias diferencias, situándoles en un contexto más amplio y facilitando la consecución de un consenso, que ha sido descrito por Stafford Beer como “el mayor factor común” Stafford Beer.(2001)
El proceso es democrático desde sus raíces, y libre de cualquier jerarquía y aquellos que se encargan de ella y los participantes , tienen que seguir tan solo unas pocas reglas de procedimiento. Partiendo de una cuestión inicial, los participantes tienen la libertad de elegir los temas que conformaran los diferentes enfoques del problema, y serán los participantes en si mismos quienes desarrollarán la agenda, eliminando cualquier agenda pre-establecida y ejerciendo diferentes roles en las diversas reuniones, generando un proceso circular de diseminación de la información que redundará en una mejor visión global compartida por todos.
Es de lejos, el procedimiento más rápido para encontrar soluciones eficaces y finales a problemas difíciles en situaciones difíciles, aún con personas difíciles; cuando, para solucionar un problema, tienen que ser reunidas un gran numero de personas claves, cuyos puntos de vista no son precisamente conocidos o comprendidos, pero cuya contribución es necesaria, porque, sin su conocimiento y perspectivas especialidades, la situación como un conjunto no puede ser propiamente evaluada.
En la creación del Team Syntegrity, el profesor Beer se inspiró un descubrimiento del arquitecto R. Buckminster Fuller que utilizó para construir sus cúpulas geodésicas. La aplicación del efecto de la sinergia y la observación del principio de la integridad dieron el nombre al método: syntegrity es una palabra formada a partir de las palabras tensegridad sinérgica. Fuller afirmaba que la tensegrity, o la simultaneidad de tracción y presión, es un aspecto omnipresente en la naturaleza. Beer extrapoló este aspecto al sistema social: también un grupo de personas busca la compresión de sus puntos de vista fragmentarios para elaborar una teoría unitaria, que represente algo más que un consenso en el sentido del mínimo denominador común, y que al mismo tiempo esté expuesta a la fuerza de tracción que suelen generar la disputa así como el argumento y el contra-argumento. La puesta en práctica del proceso de trabajo estructurado de esta forma la llamó Beer “sintegración”
Problemas Complejos
Tomas de decisiones estratégicas, integración de sistemas o desarrollos de grandes productos son ejemplos de cuestiones complejas que implican a diferentes personas y procesos, que están conectados.
Estas conexiones crean interdependencias que no pueden ser ignoradas en la búsqueda de soluciones.
Los problemas complejos no son mejor resueltos por una persona o incluso un grupo pequeño. Para resolver los problemas complejos, es imprescindible la integración de diferentes perspectivas, conocimiento y experiencia, y la atención de un grupo lo suficientemente grande y diverso.
Generar Soluciones Prácticas
Ninguna fórmula sencilla puede proporcionar soluciones instantáneas a problemas complejos. Las únicas respuestas “correctas” son aquellas generadas por la gente involucrada que comprende las diferentes facetas del problema. Para que sean relevantes, las soluciones deben evolucionar dentro del grupo. Para que sean efectivas, deben acompañar la visión más amplia sobre las posibilidades y restricciones del grupo.
En los problemas complejos, tan solo partes de la respuesta son visibles para cada individuo. De manera, que para concebir e implementar soluciones, los individuos deben tender puentes entre los huecos que les separan.
La comprensión y los propósitos compartidos requieren altos niveles de comunicación; y las acciones coordinadas requieren altos niveles de colaboración.
Sintegración – una Red Neuronal en la Organización
La Sintegración es un proceso probado y científicamente desarrollado, para tomar decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura. Libera y centra el conocimiento y la creatividad de la gente para decisiones mejores y más rápidas que se han ganado el consenso para su implementación.
A lo largo de tres intensivos días, un equipo de ayuda guía a unos treinta participantes a través de un proceso estructurado para extraer, compartir, integrar y movilizar el conocimiento clave. Los progresos son documentados en tiempo-real, incluyendo planes de acción desarrollados por y para que todos los participantes construyan la esencia del cambio.
Los principios que subyacen en la Sintegración aseguran resultados cada vez y con los problemas más desafiantes, reduciendo el riesgo y la incertidumbre en la solución del problema. La Sintegración acelera y radicalmente mejora la toma de decisiones, generando resultados prácticos que pueden transformar una organización.
Aplicaciones Típicas de una Sintegración
Tomas de decisión estratégica
Resolución de problemas complejos
Integración de Unidades Operativas
Desarrollo de innovaciones y productos
Gestión del Conocimiento y transferencia de experiencia.
Construcción de consensos y creación de alineamientos para el cambio
Gestión de Proyectos
Resolución de conflictos y construcción de equipos.
Orígenes: Tensegrity de Buckminster Fuller
Stafford Beer aplicó el principio arquitectónico de R. Buckminster Fuller de la eficacia en el diseño de objetos, que éste demostraba una y otra vez en forma de novedosos automóviles, casas, barcos y estructuras cupulares, extrapolado a la eficacia en el diseño de la cooperación. El objetivo de ambos científicos era el de conseguir con un mínimo de entrada, un máximo en estabilidad, robustez y contenido del salida.
A Fuller (1895–1983) se le considera uno de los más importantes inventores del siglo XX, llamándosele incluso “el Leonardo Da Vinci americano de lo moderno”. Poseía un gran número de títulos de doctor honoris causa (a pesar de que siendo estudiante en la Universidad de Harvard se le expulsó y siguió su formación de modo puramente autodidacta) y 25 patentes estadounidenses, y fue autor de 28 libros. Fuller es más conocido hoy en día por sus cúpulas geodésicas, las estructuras más ligeras, estables y rentables nunca construidas (v. il. 1).
Ya en su juventud había buscado soluciones en la naturaleza para hacer construcciones eficaces. Entre otras cosas descubrió que la naturaleza nunca construye formas rectangulares, sino como máximo con un ángulo de 60º. Este principio lo aplicó levantando cúpulas formadas por triángulos equiláteros. Con esta forma de construir se consigue la estabilidad no por compresión, como en las construcciones habituales de casas, sino por la distribución y simultaneidad de tracción y presión. Igual que ocurre en la rueda de radios, la totalidad o integridad de la estructura está determinada por el esfuerzo de tracción repartido por la totalidad del sistema. Fuller llamó a este principio tensegrity (tensile integrity).
La eficacia energética de este revolucionario principio de construcción se puede representar comparando las cúpulas geodésicas con las construcciones tradicionales en forma de cúpula. Esta últimas están sujetas a la ley del diámetro máximo de 45 m para evitar que la cúpula se hunda por el peso soportado. Así se realizó la construcción de la cúpula en la catedral de Sevilla, la segunda más grande después de la de San Pedro, una lucha contra la materia librada durante cinco generaciones. La cúpula de la basílica de San Pedro de Roma, construida en 1546 bajo la dirección de Miguel Ángel, tiene un diámetro de 42 metros y es la cúpula de mayor tamaño del mundo construida según la forma tradicional. Este diámetro máximo no rige en la forma de construir a base de triángulos equiláteros de 60º. Fuller consiguió demostrar en la práctica que sus construcciones en forma de cúpula adquirían una mayor eficacia energética a medida que aumentaban en tamaño. Cuanto mayores son, más estabilidad adquieren.
Desarrollo de una Sintegración
El Icosaedro
Beer eligió el icosaedro como estructura de comunicación sinérgica y “ténsegra”. Un icosaedro tiene 12 vértices, cada uno de los cuales representa a los distintos temas discutidos por los participantes de una sintegración y que representan los diferentes aspectos de la cuestión inicial. A cada tema se le adjudica un color. La subdivisión del planteamiento de un problema en doce aspectos diferentes constituye una diferenciación suficiente así como una cantidad que el participante individual todavía puede seguir y configurar a medida que se desarrolla. Si los temas son más de doce se pierde la visión de conjunto, por lo que se forman fracciones y los participantes incorporan grupos más interesados por determinados aspectos que la solución del problema.
El icosaedro tiene, además, 30 ejes. Cada uno de ellos representa a un miembro del equipo. Cada participante, por tanto, ocupa una posición personal en esta estructura, desde la cual influye junto con los demás sobre los doce temas. Gracias a este ordenamiento de los participantes se consigue que la información se distribuya entre todos los temas auto-regulándose.
La simetría de la estructura da lugar a una democracia óptima ya que no se margina a ninguno de los participantes. El método y su estructura matemática básica garantizan que no existe ninguna posibilidad de ordenar a treinta personas de forma más eficaz desde el punto de vista de la interconexión y el intercambio de información (los cálculos matemáticos correspondientes se encuentran en el libro de Beer: “Beyond Dispute”).
Cada participante tiene las mismas posibilidades de influir sobre el resultado y ocupa una posición única que aprovecha al máximo sus puntos fuertes.
Desarrollo de una sintegración
El proceso de una sintegración procede de la siguiente manera:
1.- Apertura: La sintegración comienza con la definición de una cuestión inicial sobre un tema concreto. Luego se procede a decidir que participantes formarán el equipo de trabajo, siguiendo unos criterios de conocimientos, experiencia y función de cada uno.
2.- Generación de la Agenda. En este punto se deciden cuales serán las 12 cuestiones a tratar, es decir cada uno de los temas correspondientes a cada vértice del icosaedro (Sentencias de importancia). Serán los propios participantes quienes realicen este proceso mediante su aportación individual (sentencias de importancia) y tras sucesivos procesos de síntesis y priorizaciones se acabarán decidiendo los 12 temas. (Consolidadas Sentencias de Importancia). De esta manera se garantiza que la agenda de trabajo no esté decida de antemano, puesto que una sintegración pretende llegar a conclusiones tras un metódico proceso de aprendizaje continuo, asimismo se consigue la implicación de cada uno de los participantes ya que se acabarán estudiando aquellos temas que ellos mismos consideren importantes.
Este proceso se compone de:
2.1.- Generación de Sentencias de Importancia: Una reunión para vislumbrar el trasfondo de la cuestión inicial y sus posibles variaciones.
2.2.- Problem Jostle: Un foro en el cual se discuten y negocian sus posibles temas.
In the next stage, called the problem jostle, ideas from the notes are taken to flip charts where they can be refined and expanded by small groups of free-floating discussants. This part of the process allows small groups to gather informally and to dissolve when they have finished the discussion or, individually, when someone loses interest. Some ideas are considered, then dropped because, although they might be good ones, they are too clear to be worth discussing for several hours or not clear enough that the any progress seems likely. The discussion groups produce new statements that incorporate, combine or branch off from the individual statements.
2.3.- Reducción Hexádica: Reducción de todos los temas propuestos inicialmente hasta alcanzar el número de 12.
3.- Subasta de Temas: Cada miembro del equipo decide sobre que temas preferiría contribuir. Una lista de preferencias individuales forma la base de la asignación a varios equipos, con la ayuda de un algoritmo de optimización. Otra alternativa es la asignación aleatoria a los grupos. Cada participante asume tres roles diferentes: Miembro de equipo en dos temas, Crítico en dos temas, Observador en cuatro temas.
4.- Resolución de la Conclusión: Comienzan las reuniones.
En cada reunión se sientan en torno a una misma mesa los cinco componentes de un equipo de un tema (simbolizado por un color) para explorarlo y discutirlo. Cada miembro de equipo también pertenece al equipo de un segundo tema (comparar con el icosaedro: cada borde tiene dos colores), con lo cual él constituye la unión directa de información respecto a este tema. La reunión p.e., del tema rojo dura unos 60 minutos y finaliza con una conclusión del equipo a partir de la discusión entablada.
En la segunda fila de la misma reunión, al fondo de la sala, se sientan los cinco críticos del grupo rojo. Su función consiste en dar al grupo dos veces un feedback de unos cinco minutos de duración, con referencia a los contenidos o al desarrollo de la discusión. Cada uno de los cinco críticos también es crítico de un segundo tema y él mismo, como cualquier otro participante en la sintegración, es miembro del equipo en dos temas más y observador en cuatro temas, con lo que se vuelve a garantizar la conexión de la información con otros temas. La experiencia ha demostrado que la crítica resulta muy positiva, a diferencia de otras formas de proceder, ya que está institucionalizada en el rol del crítico. Se espera de un crítico que dé al grupo un feedback. Cada participante ejerce como crítico, alternándose además en la misma persona los roles de crítico y de criticado por otros como miembro del equipo.
En la tercera fila están sentados los observadores. Entran y salen durante la reunión como les place. No deben entrometerse, sino que aportan cosas interesantes al propio equipo del cual son componentes o críticos.
El grupo tiene a su disposición un moderador, que apunta en flip-charts qué discuten los componentes y la retroalimentación de los críticos. Él es también quien, después de la reunión, emite la conclusión del equipo en 1 ó 2 páginas en forma de sentencias. Los moderadores no ejercen ninguna influencia sobre el contenido de los temas, pero permiten que los participantes tengan el máximo espacio libre para la reflexión. Cada uno de los sentencias de los 12 equipos se distribuye entre los 30 participantes.
Al mismo tiempo que se reúne el equipo rojo, se sienta en una segunda sala el equipo blanco, también con cinco componentes, cinco críticos y algunos observadores. En el icosaedro, estos equipos se sitúan exactamente frente a frente desde el punto de vista geométrico. Los dos equipos colaterales trabajan de forma simultánea: el equipo rojo con 5 componentes y 5 críticos en la Sala A a la vez que el equipo blanco lo hace con 5 miembros y 5 críticos en la sala B. Los 10 participantes restantes asumen su rol de observadores en una de las dos reuniones que se celebran simultáneamente. Después de que los grupos rojo y blanco hayan terminado ambos su primera reunión, comienzan los dos siguientes equipos (negro y azul claro) su primera reunión simultáneamente. Esto prosigue así hasta que a última hora cada tema se haya trabajado una primera vez por el equipo correspondiente.
Orden de la reunión sobre los 12 temas: de forma simultánea se celebran dos reuniones sobre los temas que se encuentran situados uno frente a otro en el icosaedro.
Dado que siempre son las mismas personas las que trabajan en temas distintos en roles diferentes, se llevan consigo las ideas, los argumentos o formas de proceder de un tema al siguiente. De esta forma hacen que las discusiones fructifiquen recíprocamente, pero sin quedar fuera de control, ya que cada vez discuten solamente cinco personas y cada grupo está sometido a la presión de tener que redactar un sentencia después de la reunión, que naturalmente también puede reflejar la existencia de una disensión.
Prácticamente no aparecen indicios de cansancio, el típico fenómeno del “agarrotamiento” en las conferencias de gestión al uso, ya que los temas, la composición de los equipos y los roles que desempeñan los participantes cambian de forma constante. Durante todo el día estudian desde diversos puntos de vista y junto con personas diferentes la cuestión inicial, el tema general.
El efecto fundamental de la sintegración comienza a hacerse notar de forma clara para los participantes a partir del día siguiente. Cada equipo se vuelve a reunir con la misma composición del día anterior y sigue trabajando a partir del punto hasta el que se había llegado en la primera reunión. En inglés se denomina a este efecto reverberation. Podría denominarse también efecto de eco. Las ideas y los argumentos que, por ejemplo, un componente ha planeado en el tema oro, los oyen los otros cuatro componentes, cinco críticos y un observador. Y aunque un argumento sobre este tema no entre posteriormente en la discusión, sigue quedando grabado en la memoria reciente de las demás personas. Esta es la razón por la que a una persona se le evoca de repente el propio argumento por parte de otra persona (eco). Cuando cada equipo se reúne la segunda o tercera vez, gracias a la estructura del icosaedro tiene a su disposición todas las informaciones de los otros equipos de forma automática. La información comienza a fluir por el icosaedro y parece buscarse ella misma el lugar donde pueda ser útil. La siguiente ilustración representa la segunda y tercera reunión del equipo rojo. Muestra cómo todas las informaciones generadas en conjunto sobre los doce temas en las primeras reuniones, vuelven a estar a disposición del grupo rojo para que se las siga discutiendo a fondo. Los doce temas son representados por componentes o críticos, con una excepción: solamente no comparece nadie del grupo blanco, ya que éste se reúne siempre al mismo tiempo que el grupo rojo (los que se sitúan frente a frente en la estructura).
El intercambio de información y la coordinación del desarrollo de los temas se produce de forma auto-reguladora. Con el icosaedro, los participantes tienen a su disposición una estructura que les permite organizarse ellos mismos, lo que supone una verdadera organización que aprende. La siguiente ilustración muestra la forma en que la información se reparte entre todos los participantes a medida que aumenta el número de iteraciones de reuniones de equipo. Después de la tercera iteración se ha conseguido distribuir alrededor del 90% de la información relevante sobre la cuestión inicial entre todos los participantes, o dicho de otra forma, el 90% de la información de la red interconectada se ha convertido en homogénea (lo que se expresa mediante la reducción del valor propio; el proceso matemático exacto se describe en Beyond Dispute). Los participantes han encontrado su mejor solución posible.
Porcentaje de información latente diseminada
En otras palabras, es suficiente con celebrar tres reuniones por tema en una sintegración de acuerdo con el esquema presentado, hasta que la inversión adicional en una iteración más deje de justificar el aumento accesorio de la utilidad. La tarde del tercer día se presenta del sentencia final por tema, el resultado documentado de la sintegración, que cada participante puede llevarse a casa. Los sentencias finales de todos los equipos encajan unos con otros como piezas de un rompecabezas gracias a la coordinación auto-reguladora de los temas. Juntos dan como resultado una respuesta completa a la cuestión inicial planteada al comienzo. Los sentencias documentados como respuesta a la pregunta inicial, en los que se han recogido todos los mejores conocimientos de los participantes, solamente son el resultado de una sintegración. En la mayoría de los casos se trata de planes concretos de medidas a tomar.
Un segundo resultado es lo que ha cambiado en las mentes de los participantes. En una sintegración se ha producido un aprendizaje y una comprensión recíprocos entre todos los participantes, quienes han tenido la oportunidad de abandonar los patrones de pensamiento habituales y de aprender los puntos de vista de sus compañeros superando sus propios barreras.
Un tercer resultado es la visión conjunta y el compromiso de todo el grupo para elaborar los sentencias finales documentados.
Un cuarto resultado de toda sintegración es la formación de una interconexión o equipo entre los participantes. Una sintegración no supone un paseo para los participantes. Funciona como una máquina que comprime el tiempo, una olla a presión o think-tank de ideas que las personas participantes hacen surgir.
En el proceso de seguimiento de una sintegración suelen volver a recogerse los resultados escritos en un cuadro general, completado y detallado donde sea necesario, que se presentará como propuesta de decisión a la gerencia, que apoyará las medidas con presupuestos allí donde haga falta y las aplicará debidamente. La experiencia ha demostrado que una gran parte de las medidas, sin embargo, no requiere ningún presupuesto ni control aislado del proyecto, ya que éste es asumido por el compromiso de los participantes, los que tienen un interés personal en su puesta en práctica y así lo hacen. A pesar de ello, se lleva a cabo un control de la aplicación de las medidas, para lo que en muchas ocasiones se aprovecha otra particularidad de la estructura del icosaedro.
Siempre seis de los treinta participantes constituyen en conjunto un set octogonal que cubre la totalidad de los doce temas. Por consiguiente, en la estructura existen cinco sets octogonales de este tipo. Con uno de estos cinco sets se puede seguir trabajando después de la sintegración para concretar más y detallar las medidas, también como grupo de control que se asegura de que las medidas se aplican tal y como se determinó en la sintegración.
Algunas aplicaciones
Implantación de decisiones de elevada complejidad - la participación temprana de las personas clave (y también de sus intereses) en la formación de una voluntad común de cambio, es una condición para que las decisiones se lleven a la práctica.
Integración de culturas empresariales por fusiones, reorganizaciones, redefiniciones de procesos y procesos de cambio en general - los procesos de innovación y cambio solo tienen posibilidad de éxito cuando las personas clave desarrollan una clara comprensión común y un fuerte compromiso respecto al plan objetivo.
Definición, revisión o integración de políticas y estrategias empresariales (en momentos clave o en circunstancias límite) – para lograr alcanzar un rápido compromiso acerca de las políticas y filosofías empresariales, establecer prioridades operativas y para implantar una óptica y un lenguaje comunes.
Solución de complejos problemas técnicos o administrativos - analizar, evaluar y definir la solución óptima a problemas técnicos (IT, productivos, software, I+D, procesos, etc.) requiere de la participación de múltiples especialistas internos y/o externos (proveedores, asesores, futuros usuarios potenciales).
Implantar joint-ventures, cooperaciones o proyectos multiempresas - equipos heterogéneos y multidisciplinarios han de alcanzar un común compromiso para realizar y ejecutar acciones ganadoras.
Aunar múltiples intereses políticos e ideológicos - a través de ts® grupos y facciones políticas e ideológicas pueden argumentar sus posturas en un entorno controlado y moderado con el único fin de alcanzar un compromiso en beneficio de toda la organización.
Procesos de transferencia de conocimientos que involucran distintas generaciones de colaboradores y especialistas.
Ejemplo: desarrollo del SMART.
Como es sabido, para la concepción de este nuevo vehículo, se unieron los conocimientos y la experiencia de los ingenieros de Mercedes Benz con el de los modernos especialistas en diseño de la firma de relojes Swatch. Se trataba de dos equipos de personas enormemente cualificadas: las mejores en sus respectivas áreas de especialización, pero con puntos de vista distintos y a menudo contrapuestos. El enfrentamiento entre ambos equipos suponía un obstáculo para el cumplimiento de los plazos fijados para el desarrollo del proyecto. La solución vino de la mano de team syntegrity®. En solo tres días de trabajo utilizando esta herramienta se resolvió un conflicto que duraba ya meses. Todos conocemos el resultado: el simpático coche de diseño revolucionario y mecánica probada.
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
|
